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L’impact des approches Paid Owned Earned sur les stratégies marketing et media

15 novembre 2012

La synthèse de l’Atelier de la Performance Client Exceptionnel

Les fondamentaux de l’approche POE et les enseignements du Baromètre MPG POE

Les origines de l’approche POE



"L’histoire de l’approche POE démarre aux Etats-Unis, introduit Yves del Frate, Directeur général Adjoint de Havas Media France. Divers signaux ont attiré notre attention." Parmi eux, le fait que Procter décide de vendre la marque Pampers sur son propre site, puis sur Amazon et sur Facebook. "J’ai réalisé que ces points de contact étaient en train de se transformer en points de vente et que ce phénomène allait transformer les business models," raconte Yves del Frate. "En 2010, nous avons donc décidé d’en mesurer précisément l’impact en France." Un Baromètre de perception par le public de l’exposition aux marques est alors créé à partir des réponses à deux grandes batteries de questions : − la fréquence à laquelle les consommateurs entendent parler d’une marque, ce qui donne un indicateur de "media performance" globale ; − la répartition des points de contact. "Les médias payants ou paid, c’est ce que vous dites en tant que marque à travers la publicité, les prospectus et emailing, le sponsoring ou le mécénat ; les médias privés ou owned, ce sont vos points de contact propriétaires : points de vente, catalogues, site internet, page Facebook ; et les médias publics ou earned, c’est ce que l’on dit de vous, qui est généré par le bouche à oreille, les commentaires des internautes, les articles de presse", résume Yves del Frate.

Cette étude online réalisée en collaboration avec l’institut CSA, menée en 2012 auprès de 3 826 individus de 15 à 59 ans sur 212 marques et 20 secteurs d’activité, analyse la perception de l’exposition aux marques par les consommateurs selon deux aspects : d’une part, la fréquence avec laquelle les individus ont le sentiment d’être en contact avec les marques dans leur vie quotidienne, d’autre part, les principaux points de contact perçus par les consommateurs, qu’ils soient payants, possédés par la marque ou générés par les consommateurs.

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Paid, owned, earned : l’impact perçu par le consommateur

En 2012, près de 6 contacts sur 10 (58 %) sont générés par le paid. "Le paid reste le plus impactant", constate Yves del Frate. Dans le détail, plus de trois quarts de l’impact du paid vient de la publicité quand 16 % vient des mailing et prospectus et 8 % du mécénat et du sponsoring. Trois contacts sur dix sont générés par le owned. 51 % de l’impact perçu par le consommateur vient des points de vente physiques, mais ceux-ci voient leur perception diminuer de deux points par rapport à 2011. Les sites de marque se développent de plus en plus, notamment dans les secteurs de la distribution beauté, des NTIC. "Les consommateurs s’attendent désormais à ce que toute marque ait un site et/ou une page Facebook", constate Yves del Frate. Le earned progresse à 12 % et gagne un point sur le paid. "Cela signifie concrètement que les marques ne sont pas à l’origine d’un contact sur dix avec le consommateur", souligne-t-il. 49 % de l’impact du earned vient des conversations et de l’opinion des proches, 16 % de l’opinion des internautes, et 35 % des articles et des reportages dans les médias. "Cette part encore importante des articles et reportages médias montre la nécessité de conserver une stratégie RP forte, d’autant que les journalistes remontent en crédibilité dans l’opinion des Français", note-t-il.

Les marques et la performance media globale en France

"La marque la plus présente dans la vie des Français en 2012 est… Google !" annonce Yves del Frate. Dans le top 5, on trouve également Facebook, TF1, M6 et Coca-Cola. Dans le top 20, aux côtés de France 2 (n°8) et de Canal + (n°9) apparaissent des grandes marques telles que McDonald’s (n°10), Renault (n°14), Nutella (n°15), Peugeot (n°20).

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La structure de la performance media globale dépend du secteur auquel appartient la marque. "Selon l’histoire, les investissements, la nature des marques, les secteurs sont plus ou moins drivés par le paid, marqués par le earned ou équilibrés entre paid et owned", constate Yves del Frate. Par exemple, l’alimentaire est un secteur où l’impact des marques est généré essentiellement par le paid, puisqu’elles passent généralement par des distributeurs sans disposer de point de vente en propre. "Coca-Cola expérimente d’ailleurs en Espagne une vente en ligne directe, ce qui aura certainement des conséquences sur la répartition de l’impact perçu entre le paid et le owned", raconte Yves del Frate. A l’inverse, le e-commerce est bien sûr un secteur essentiellement dominé par le owned. En 2011, l’automobile, le digital et les NTIC font partie des secteurs où la part du earned est la plus forte, entre 16 et 20 % de l’impact perçu, la corrélation entre innovation et earned media étant importante.

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Paid, owned, earned : les marques gagnantes

En 2011, les marques qui émergent le plus fortement en matière de paid sont Coca-Cola, Danone, Kinder, Nutella, "essentiellement les marques de l’alimentaire", souligne Yves del Frate. Si la publicité se taille la part du lion dans l’impact perçu, les prospectus en représentent aussi une part non négligeable. "On a tendance à minorer l’importance des prospectus mais ils constituent pour ces marques entre 10 et 15 % de cet impact", raconte Yves del Frate.

Les marques qui émergent le plus fortement dans le owned sont, hors marques médias, La Poste, McDonald’s, Pages Jaunes, ebay et la SNCF. "Pour La Poste, les points de vente constituent plus de 80 % de l’impact perçu mais le site internet commence à avoir de l’importance", note-t-il. Le site voyages-sncf.com est typique des sites de e-commerce avec 6 contacts sur 10 générés par le owned, 3 sur 10 par le paid et 1 sur dix par le earned.

Les marques qui émergent le plus fortement dans le earned sont Facebook, Renault, Peugeot, Microsoft et Apple. Apple est la "comète, la marque qui devient centrale dans la vie des gens qui dépasse la seule existence informatique", estime-t-il. La Banque Postale a une part assez importante de l’impact perçu qui passe par le earned. "C’est un modèle intéressant dans lequel les clients sont ambassadeurs de la marque sur le web, y compris au plus fort moment de la crise financière", explique-t-il.

"Le owned est central dans l’expérience que les consommateurs vont avoir avec la marque : tout part de lui", estime Yves del Frate. Dès lors, il va falloir chercher à l’amplifier, en cohérence avec le discours de la marque sur le paid pour se donner une chance de générer et d’influencer le earned media. "Cela signifie avoir une vision media globale et casser les silos d’organisation dans les entreprises, dans lesquels chacun bâtit son plan d’action sans se soucier de l’autre", prévient Yves del Frate.

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Les enseignements du Baromètre 2012

Le top 20 confirme l’accélération de la transformation digitale de la société française. YouTube, n°12, gagne neuf places au classement ; Apple, n°13, progresse de six places, Free, n°17, fait son entrée dans le top 20. A l’inverse, L’Oreal (n°24) , Danone (n°21), Carrefour (n°25) sortent du top 20 quand Renault (n°14) perd cinq places. "Il est vital pour les marques de prendre le virage de la digitalisation, d’avoir une vision globale paid, owned earned de la stratégie média pour rester présentes dans la vie des Français", estime Yves del Frate.

Ce tournant a été pris dès la fin des années 1990 par Coca-Cola, marque patrimoniale forte de 125 ans d’histoire. Nicolas Juhel, Digital Manager de Coca-Cola France, explique la manière dont la marque a bâti et pilote sa stratégie digitale.

La stratégie digitale de Coca-Cola, la stratégie d’investissement OESP



"La présence de Coca-Cola dans le Baromètre MPG POE résulte d’une stratégie spécifique et initiée de longue date", introduit Nicolas Juhel.

Les débuts de la stratégie digitale de Coca-Cola

"A la fin des années 1990, Coca-Cola est une marque qui a plus de 100 ans et toujours l’envie de se renouveler et d’inventer de nouvelles façons de communiquer", débute Nicolas Juhel. La marque ne dispose pas de points de vente physiques en propre. L’investissement sur Internet commence de façon classique par un site avec de la communication, des jeux concours, etc. "Ce site a été le point de départ d’une évolution naturelle par laquelle nous avons multiplié les sites par marques, produits, centres d’intérêt", explique-t-il. En 2005, le diagnostic est le suivant : les sites génèrent une audience limitée qui augmente à chaque action de communication, puis retombe. "Nous avons alors décidé d’adopter une nouvelle démarche : "Fish where the fishes are", à savoir établir des partenariats avec les sites visités naturellement par nos cibles", raconte-t-il. A l’époque, il s’agissait de Messenger et de Skyrock, par exemple. "Puis en 2010, nous décidons d’aller plus loin et lançons le "new engagement model" ", poursuit-il.

Le new engagement model

Ce modèle se fonde sur la volonté de créer de nouvelles expériences pour le consommateur. "Nous étions persuadés que le earned et le owned allaient prendre une place croissante à l’avenir," explique Nicolas Juhel. "Il nous fallait donc créer de l’engagement, de la conversation, prolonger l’expérience pour nos consommateurs grâce à la complémentarité des points de contact."

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Ce nouveau modèle repose sur deux principes liés aux contenus et deux principes liés aux médias. Premier principe : le social est au cœur des contenus. "Nous ne sommes pas là simplement pour imaginer de belles publicités. Il faut intégrer les liens sociaux et mettre à l’honneur nos "fans" ; une de nos devises est "Fans first" ", illustre Nicolas Juhel. Deuxième principe : le contenu doit voyager sur tous les points de contact. "Une histoire doit pouvoir se prolonger, se diversifier et s’adapter sur le site, le mobile, les expériences en magasin, l’affichage", explique-t-il. "Cela signifie aussi faire vivre ensemble tous les points de contacts et lutter contre la culture du silo, comme l’a dit Yves del Frate."

Le troisième principe du modèle est d’investir sur le paid suivant la répartition 70-20-10. "70 % du budget est réparti sur des médias dont on connaît le mode d’emploi, dont le degré de maturité est important. 20 % se porte sur l’innovation dans les points de contact et les opérations, avec un risque mesuré. Et 10 % sur des dispositifs que l’on teste, avec une forte prise de risques. Cela nous permet d’expérimenter de nouveaux points de contact, de nouvelles façons de communiquer", explique-t-il. Le quatrième et dernier principe du new engagement model est la stratégie OESP.

Du POE à l’OESP

L’approche POE de Coca-Cola est en effet spécifique. Son originalité réside dans l’existence d’une quatrième catégorie, le Shared. C’est le S de l’approche OESP. "En l’absence de boutique Coca-Cola, nous étions fortement dépendants de la distribution. Nous avons alors décidé d’opter pour une stratégie de partenariat avec les acteurs qui sont au contact physique direct de nos cibles", explique-t-il. Coca-Cola est par exemple présent dans les restaurants McDonald’s, à travers les gobelets, les affichettes. Cette stratégie permet de baisser les coûts, d’augmenter la couverture média, d’entretenir la relation et de générer des transactions. "Le "shared" constitue aujourd’hui une part importante de la visibilité de Coca-Cola", estime-t-il.

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Le paid reste un levier puissant pour la marque, mais le earned compte de plus en plus grâce aux nombreuses discussions sur le web et les réseaux sociaux. Le owned, comme pour toute marque du secteur alimentaire, peut sembler plus limité : "Mais nous disposons d’un vecteur central du owned que l’on oublie parfois : le packaging", souligne Nicolas Juhel. "Le pack est le média numéro 1, avec la télévision ou le digital. Il est un point de passage systématique de nos approches."

Pour la marque Fanta, l’opération "Attrape-moi si tu peux" s’est déclinée sur ces quatre catégories, chaque point de contact jouant un rôle précis et prolongeant l’expérience pour le consommateur. Une campagne a été lancée sur le site, YouTube, la page Facebook et illustrée sur les packagings (owned) mais aussi à travers de l’affichage et de la publicité (paid). Un partenariat a été conclu avec Subway (shared) ; le consommateur pouvait valider des résultats de jeux démarrés sur les réseaux sociaux (earned). "Nous avons fait circuler le consommateur entre le pack, le mobile, la page Facebook, la tournée d’expérience, les magasins Subway", explique-t-il.

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Un pilotage spécifique

Cette stratégie OESP nécessite d’être mise en œuvre avec une grande agilité. "Nous ne travaillons pas sur des briefs médias "digitaux", mais élaborons une réflexion globale sur les histoires que l’on veut raconter et les expériences que nous voulons faire vivre à nos consommateurs", souligne Nicolas Juhel. Les recommandations pour cette feuille de route globale doivent ainsi traiter des points de contact potentiels, de la répartition entre le owned, le shared, le paid, et le earned, de l’orchestration des différents canaux, des objectifs par canaux et des plans de tests. "Il faut se remettre en question en permanence, faire bouger les lignes, trouver sans cesse de nouveaux partenariats," explique-t-il. "Nous sommes constamment en train de tester chaque point."

Par exemple au moment des Jeux Olympiques de Londres, l’équipe s’est interrogée très en amont sur l’histoire que la marque souhaitait faire vivre aux consommateurs. "Il s’agissait d’une stratégie de prise de parole plus que d’une stratégie d’investissement canal par canal, média par média", souligne-t-il. Les nombreux plans de tests lancés dès le mois de mars ont permis par la suite d’ajuster l’histoire aux attentes des consommateurs.

Ainsi, dans le baromètre MPG POE 2012, Coca-Cola a gagné une place et est entré dans le top 5 des marques les plus présentes dans la vie des Français.

Autre marque "historique", la SNCF émerge dans le top 5 des marques les plus puissantes dans le owned en France. Avec des enjeux et des ressorts bien différents de Coca-Cola, la SNCF a mis en place une démarche POE.

L’approche POE orchestrée par la SNCF

"SNCF a développé une forte dimension digitale notamment à partir de la création du site de e-commerce voyages-sncf.com en 2000. Depuis 2011, SNCF a adopté une stratégie de Marque Unique qui l’a conduit à amplifier l’optimisation de tous les vecteurs de communication au profit de la marque et de ses valeurs. L’équation POE est devenue essentielle dans ce contexte de digitalisation croissante, où il nous faut prendre en compte l’interactivité des canaux et leur immédiateté", explique Nathalie Ruhlmann, Directeur Délégué à la Valorisation de l’Image SNCF.

L’équilibre à trouver entre le owned et le paid



"Comme pour Coca-Cola, nous devons gérer les équilibres entre le owned, le paid et le earned dans des mises à jour et une recherche d’équilibre permanentes", souligne Nathalie Ruhlmann. Le owned est un levier puissant pour la marque, présente bien évidemment sur tout le territoire à travers les gares et points de ventes, mais bien évidemment sur Internet. "Outre le site de e-commerce, SNCF possède d’autres sites sur lesquels elle doit pouvoir exprimer ses valeurs" explique-t-elle. L’expression d’un discours cohérent, maîtrisé, légitime, rend incontournable la mise en œuvre d’une stratégie forte sur le owned, par ailleurs très challengé par les critiques des consommateurs.

En cohérence et en synergie avec la stratégie sur le owned, le paid est un levier de communication assumée, "voire revendiquée", note-t-elle. "La communication corporate, qui alimente par des preuves le discours sur la marque autour des valeurs de bienveillance et de simplicité, et la communication sur les produits centrée sur l’incitation à l’achat autour d’une offre tarifaire des services sont les deux axes de cette stratégie sur le paid", explique-t-elle. Cette année, le choix a été fait de prioriser le owned sur le paid afin de déployer la stratégie digitale.

Le earned, canal complexe à maîtriser

Le earned est pour la SNCF le canal le plus sensible et difficile à maîtriser. D’abord en raison de l’enjeu de l’immédiateté induit par la digitalisation. "D’autant plus que nous sommes un Groupe qui propose des services de mobilité à des clients eux-mêmes en situation de mobilité ; au moindre incident ou retard, ce sont des centaines de tweets ou messages qui sont envoyés", illustre Nathalie Ruhlmann. Cette digitalisation entraîne un effet "boule de neige". "Nous n’avons pas toujours l’exacte mesure de son envergure," reconnaît-elle. "Et c’est pour cela que nous sommes toujours dans un apprentissage permanent et évolutif."

L’équation du earned est compliquée car trois facteurs spécifiques à SNCF interviennent : le social, la production (problèmes de régularité) et la politique. "Leurs effets sont difficilement prévisibles et maîtrisables", explique-t-elle.

La démarche POE, soutien de la stratégie de Marque Unique

En fondement du raisonnement notamment digital, un principe a été réaffirmé : le besoin client est roi. "Il faut écouter les clients et leur apporter l’information dont ils ont besoin", souligne Nathalie Ruhlmann. "C’est uniquement dans ces conditions qu’ils seront réceptifs à d’autres messages."

Historiquement les expériences clients sont très diverses selon les profils, avec des parcours pas toujours cohérents, et complexes, non architecturés entre eux. Le choix stratégique au niveau digital a été de prendre la parole différemment pour répondre aux besoins de clarification des clients. "La maîtrise de l’information et la capacité à la restituer de manière simple et explicite sont devenues les piliers de cette stratégie, explique-t-elle. A chaque question ou besoin exprimé par un internaute, il faut apporter une réponse claire, organisée dans un parcours fluide et logique, au sein d’une architecture qui lui permette de la retrouver facilement et avec ses mots à lui."

2012 : le lancement du programme digital SNCF

"L’objectif de ce programme est de créer une expérience positive et "user centric" pour les différents publics, tout en garantissant la cohérence avec la stratégie de Marque Unique", explique Nathalie Ruhlmann. Deux chantiers prioritaires ont été menés au premier semestre 2012 : la refonte des sites www.sncf.com et www.voyages-sncf.com.

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En application directe des principes de simplicité et de clarté, le site Voyages-sncf.com a été refondu avec une volonté de mieux affirmer le positionnement de distributeur digital de la SNCF, la largeur de l’offre et son core business, le train.

Le site corporate est passé d’une logique d’émetteur à un site de marque outil au service des clients. "Le but est d’apporter des réponses fonctionnelles aux besoins des clients, qu’ils soient voyageurs, collectivités, entreprises, etc., et également d’être un redirecteur intelligent dans l’écosystème digital SNCF en simplifiant les parcours entre le site corporate et le site de e-commerce", explique Alexis Bernard, Responsable de l’Einfluence au sein de la Direction de la Communication. Des adaptations aux nouveaux outils type tablettes, mobiles, etc., sont incorporées dans la refonte. "Nous avons créé un espace digital en pointe", estime-t-il.

Les contenus en matière de relation client, de débats sur les crises et incidents, mais aussi les contenus à influence positive tels que les bons plans, l’innovation, la communauté de marque, ont été revus. La mise en place d’une cellule de veille web active, exhaustive et permanente permet de suivre les conversations qui se tiennent au sujet de l’entreprise. "La crise est le premier sujet en volume de conversations, tandis que la relation client est le premier sujet en volume d’internautes", note-t-elle. "Notre stratégie user centric nous a demandé de changer de posture", raconte-t-il. "Une illustration très simple de cette évolution : les usagers tapent "grève SNCF" dans les moteurs de recherche, alors que la SNCF ne parlait jusqu’à présent que de "mouvement social". " Pour répondre aux besoins de ces usagers, il a fallu intégrer leur terminologie.

"Finalement, l’approche POE que nous avons choisie s’est basée sur la construction d’un écosystème plus lisible, plus cohérent, plus rationnel pour nos clients, et nous l’espérons plus influent", conclut Nathalie Ruhlmann.




Nous tenons à remercier Nathalie Rouvet pour son engagement et pour la qualité de son travail qui ont permis, depuis 2005, de réunir plus de 1500 décideurs du marketing et de la communication aux Ateliers de la performance client.