ACCUEIL L'ATELIER ÉCHANGES REGARDS CROISÉS PROCHAINS APC     Et si la carte de fidélité n'était pas l'alpha et l'oméga de la fidélisation des clients ? « À trop miser sur la seule carte, les programmes de fidélité en viennent parfois à oublier l'essentiel : le client », note Stéphane Marchet, Directeur Marketing Clients et Internet de Conforama. Cette enseigne a fait le choix de travailler la relation client sans carte de fidélité, mais en plaçant véritablement le consommateur au cœur de la stratégie relationnelle. Et pour établir cette stratégie, Stéphane Marchet et Sylvie Joseph, ancienne Directrice Marketing de Conforama, aujourd'hui Présidente du Pôle Solutions du Groupe HighCo, ont étudié les pratiques du secteur de la distribution, notamment à l'étranger. Avec, au global, une analyse riche d'enseignements qui permet de réinterroger les stratégies classiques déployées en France.   Les programmes de fidélité ne sont plus différenciants Quelle est la motivation des marques qui lancent une carte de fidélité ? « Nous sommes souvent dans des stratégies d'imitation à vocation défensive, explique Stéphane Marchet. La carte de fidélité est devenue la norme car les distributeurs ont peur de se marginaliser en ne la proposant pas. » L'uniformisation va jusqu'au contenu même des cartes. Elles fonctionnent pour la plupart selon un modèle identique : elles sont remises gratuitement à tous les clients, sans condition, en échange d'informations qualifiantes. Et les avantages proposés sont essentiellement économiques (réductions, promotions, capitalisation de points, etc.). « Les avantages que l'on pourrait qualifier de psychologiques, comme les caisses prioritaires ou les invitations à des soldes privés sont plus rares, » observe Stéphane Marchet. « En multipliant les promotions, ce système ne récompense pas les meilleurs clients, mais les plus zappeurs, ajoute Sylvie Joseph. On peut même dire que les distributeurs incitent le consommateur à chasser la promotion. » Et au final, la carte et les avantages qu'elle propose deviennent le cœur de la stratégie de fidélisation. « De nombreuses enseignes, poursuit Sylvie Joseph, cherchent d'abord à animer la carte… au lieu de chercher à animer la relation ! On en vient à oublier que, si les consommateurs privilégient un magasin pour leurs achats, c'est d'abord parce qu'ils le trouvent en adéquation avec leurs attentes. »   Ikea a mis au point un concept de vente parfaitement adapté aux familles avec enfants. Avec une grande cohérence dans toutes les actions développées : les magasins proposent des aires de jeux, des gardes d'enfants, des menus pour enfants, etc. La carte de l'enseigne s'appelle Ikea Family, tout comme le magazine qui a été rebaptisé dans ce sens. Jusqu'à l'offre de produits qui fait émerger des produits spécialement conçus pour les tout jeunes enfants.   Développer une préférence durable pour l'enseigne Pour Stéphane Marchet et Sylvie Joseph, avant de lancer un programme de fidélisation, il convient de s'interroger sur le contrat de base qui relie le client à l'enseigne. « Et il y a une clause de ce contrat qui n'est pas négociable, insiste le directeur marketing clients de Conforama, c'est l'excellence opérationnelle sur les basiques du métier. » Cette excellence doit bien sûr se traduire en magasin, en évitant les mauvais étiquetages ou encore les ruptures d'approvisionnement, ainsi qu'en périphérie du point de vente à travers le customer convenience (parking, accueil, etc.). « Mais l'excellence forme un tout, qui commence dès le domicile des clients, insiste Stéphane Marchet. Les prospectus qu'ils reçoivent chez eux doivent non seulement être clairs, mais aussi parfaitement en phase avec ce qu'ils vont trouver et vivre en magasin. Cette cohérence fait partie du contrat de base ». Pour créer une préférence durable, l'enseigne doit aussi parfaitement connaître et comprendre le comportement de ses clients. « Cela passe en premier lieu par l'analyse des tickets de caisse, reliés à un identifiant client, explique Sylvie Joseph. Cet identifiant peut être la carte de fidélité, mais pas nécessairement. » Sans carte de fidélité, mais en faisant appel au géomarketing, Conforama arrive ainsi à rattacher 85 % de ses tickets de caisse à un foyer. Ce qui lui permet de disposer d'une base de 21 millions de clients identifiés. À partir de cette connaissance clients peut se développer un positionnement et un concept de vente clair, lisible et cohérent avec les attentes des consommateurs, mais aussi bien sûr avec la stratégie de l'entreprise (voir l'encadré sur Ikea). Et c'est en fonction de cette stratégie et de ce positionnement que doit être conçue la stratégie relationnelle. En la matière, plusieurs options sont possibles pour fidéliser activement les clients. Les deux géants du secteur de la distribution aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, Walmart et Tesco, ont d'ailleurs opté pour des approches radicalement différentes.   Fidéliser localement le client moyen, l'exemple de Walmart Pour Walmart, la fidélisation passe par la satisfaction des clients sur les lieux de vente. L'objectif de l'enseigne va donc être de rechercher une parfaite adéquation entre l'offre dans chacun de ses magasins et le comportement d'achat de la clientèle locale. « Walmart ne cherche pas à connaître ses clients individu par individu, détaille Stéphane Marchet. L'enseigne cherche à avoir la connaissance la plus précise possible du consommateur moyen sur une zone géographique donnée. » À partir de l'analyse des tickets de caisse, Walmart adapte la structure locale des assortiments et du pricing, magasin par magasin. Chaque point de vente apparaît ainsi comme le lieu idéal pour faire ses courses car totalement en adéquation avec les besoins et les attentes des clients. Afin d'atteindre ce très haut niveau de performance, la stratégie de Walmart nécessite un parfait back office. L'enseigne détient ainsi l'une des bases de données les plus importantes du monde. Et pour l'exploiter de façon optimale, le distributeur dispose du deuxième budget informatique des Etats-Unis, derrière le Pentagone. « La finesse de l'approche, pointe Stéphane Marchet, alliée à la puissance commerciale de Walmart, font que les chiffres de vente de l'enseigne servent d'indicateurs pour mesurer la santé économique des Etats-Unis... ». Au Royaume-Uni, Tesco a développé d'autres armes pour obtenir un leadership. Face au consommateur moyen de Walmart, Tesco mise sur la connaissance individuelle de chaque client pour une approche plus "aspirationnelle". « La distribution en France est encore dans un schéma traditionnel, estime Sylvie Joseph. On le voit dans les budgets de communication : 60 à 70 % sont consacrés aux tracts et aux prospectus. Mais sous l'impact des modifications réglementaires et de l'ouverture du secteur au média télévision, le secteur va vivre une révolution dans les deux ou trois ans à venir. » On devrait ainsi assister à un profond réarbitrage dans la structure des budgets de communication des grandes enseignes. On peut s'attendre à une réallocation des moyens vers la télévision, à une très forte progression d'Internet pour mettre en place des stratégies one-to-one, et à un développement des techniques de relation client, à distance ou dans les points de vente, grâce à l'utilisation des bases de données.   Fidéliser individu par individu, l'exemple de Tesco Tesco a lancé en février 1995 un système de carte de fidélité baptisé Club Card, qui compte aujourd'hui 10 millions de clients. Chacun d'entre eux est identifié précisément selon son style de vie (célibataire, en couple avec enfants, etc.), ses habitudes de consommation et ses achats (à partir des tickets de caisses). « Tesco utilise en premier lieu la connaissance clients pour planifier l'ouverture de magasins (format, offre, assortiment), explique Sylvie Joseph. L'analyse de la clientèle permet de positionner les magasins selon 4 formats, du plus urbain, Tesco Express, conçu pour les citadins qui manquent de temps, au plus familial, Tesco Extra. » Toujours grâce à la connaissance clients, l'enseigne développe également ses produits au sein de ses trois marques propres, de Tesco Budget à Tesco Finest. Enfin, les informations recueillies via Club Card permettent d'animer la base client. Tesco sait en effet qui achète quoi et quels sont les leviers qui déclenchent l'achat. « Cette approche est parfaitement en phase avec le positionnement de l'enseigne : "Every little helps", note Sylvie Joseph. Dans chacune de ses actions, Tesco a développé une vraie attitude entièrement tournée vers le client, autour de trois mots-clés : Customer, convenience et consistency. Cette cohérence se retrouve dans la qualité de l'accueil en magasin avec un personnel réellement très disponible. » L'enseigne s'est donné tous les moyens pour réussir son programme Club Card, doté d'un budget de 355 millions d'euros : 315 millions sont rétrocédés aux clients via des réductions (financées par le distributeur et les fournisseurs), 40 millions vont aux frais de production et de routage (chaque client reçoit entre 15 à 20 mailings par an) et 700 000 euros sont alloués à la gestion de la base de données. Parallèlement, Tesco a réalloué l'ensemble de son budget de communication. Les investissements en mass media ont, par exemple, diminué de 70 % et se concentrent désormais sur la télévision. Ce qui a permis de dégager 70 millions d'euros, attribués au programme Club Card. Et les résultats sont au rendez-vous. Dans un contexte de guerre des prix au Royaume-Uni suite au rachat du distributeur Asda par Walmart, Tesco a su gagner des positions sans entrer dans la spirale de la guerre des prix. La rentabilité a certes baissé mais elle reste toujours au-dessus des normes de la profession. Et sur les dix dernières années, l'entreprise est passée de 17 à 25 % de parts de marché outre-Manche. « Comme Walmart, résume Sylvie Joseph, c'est le succès d'une stratégie globale qui a mis le client au cœur de l'entreprise, avec une grande cohérence et aussi une grande pérennité dans l'approche de la relation client. »   La relation client au service d'une stratégie d'enseigne Pour Stéphane Marchet et Sylvie Joseph, il ne fait aucun doute que la gestion de la relation client doit reposer sur une stratégie d'enseigne : « Et cette stratégie d'enseigne dépasse la responsabilité du marketing. Le magasin, la communication, le CRM, le programme de fidélité : tout doit servir à nourrir le message que l'entreprise veut faire passer, avec une grande lisibilité pour le consommateur, grâce à un contrat clair et pérenne avec le client. » C'est ensuite que peut se mettre en place une stratégie d'animation de la base clients nourrie en contenus pertinents. Selon les enseignes et leur positionnement, ces contenus vont être définis en adéquation avec les centres d'intérêts et les préoccupations des clients, par l'anticipation du renouvellement des équipements obsolètes, par l'identification des moments de "rupture" dans la vie des clients (mariage, naissance d'un enfant), etc. « Mais développer une stratégie globale tournée vers le client nécessite d'avoir une organisation interne cohérente avec cet objectif, ainsi qu'un système d'information performant pour gérer une base unique de connaissance clients, fait remarquer Stéphane Marchet. La gestion de la relation client peut alors être partagée par tous, en prenant soin notamment d'alimenter la force de vente en informations. » Les vendeurs sur le terrain sont en effet très sollicités pour faire remonter des données, mais bien peu redescendent. La force de vente a souvent une vue très parcellaire des clients, alors que toutes les informations existent ailleurs dans l'entreprise. « Il ne faut pas négliger l'importance du point de contact physique, insiste Sylvie Joseph. C'est bien là où tout se joue dans la relation client. » Les participants de l'APC du 20 octobre 2005 :   Intervenants témoins : SYLVIE JOSEPH GROUPE HIGHCO Présidente du Pôle Solutions, ex-Directrice Marketing Conforama STEPHANE MARCHET CONFORAMA Directeur Marketing Clients & Internet MAURICE BELAIS QUATRAX Directeur Général GILLES BOSSIS Consultant PIERRE-PHILIPPE CORMERAIE CAISSE NATIONALE DES CAISSES D'EPARGNE Directeur Adjoint Communication Commerciale et Promotion des Ventes FRANCOIS DAVY LA POSTE Directeur Marketing et Commercial BERNARD D'EPENOUX TELE Z Directeur Commercial ALAIN EMPRIN Consultant BERNARD GASSIAT CIC Directeur Communication Commerciale et Interne CHRISTINE LAHUEC LE MONDE Directeur Marketing Groupe FRANÇOISE LEVY LA POSTE Directrice de Marché Banque Assurance ELODIE PIQUET EMAP FRANCE Direction de la Diffusion Pleine Vie NATHALIE ROUVET LA POSTE Directrice du Développement ARNAUD SAINT GUILHEM LA POSTE Directeur de marché Grande Consommation Grand Distribution Services SIMONE SAMPIERI LA POSTE Directrice de marché Presse   Partager ces informations ›› En savoir plus sur l'offre Entreprises du Groupe La Poste ››

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