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Air France, le service client comme levier de performance et de differenciation

9 février 2007
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La synthèse de l’atelier

« Les gens aiment la marque Air France. Ils sont d’autant plus exigeants en cas de problème. Bien plus qu’avec une compagnie lowcost, pour lesquels les clients sont plus compréhensifs. », Soline de Montrémy, Directrice du Marketing Opérationnel Ait France pour la France

Un enjeu déterminant sur un marché ultra-concurrentiel

Les lowcosts bouleversent le transport aérien

Marché en développement, le transport aérien est aussi un secteur très concurrentiel, avec des règles du jeu totalement transformées par l’arrivée des compagnies lowcost, d’abord aux États-Unis, puis en Europe. Si aujourd’hui le groupe Air France KLM est le leader mondial, Ryanair est devenue la première compagnie en nombre de passagers transportés en Europe. Et le mouvement ne semble pas près de s’arrêter : des compagnies lowcost continuent d’apparaître en permanence.

Le cœur de cible d’Air France : les hommes d’affaires

Air France pourrait sembler relativement épargné par l’émergence des lowcosts : la compagnie cible les hommes d’affaires, qui représentent 55 % de son chiffre d’affaires sur le marché français, avec un fort taux de fidélisation. Près de 80 % d’entre eux sont ainsi inscrits à un programme de fidélité, via leur entreprise et/ou à titre individuel comme membre du programme Flying Blue. « Mais nous ne pouvons pas sous-estimer la clientèle loisirs pour laquelle nous développons aussi une offre attractive, insiste Soline de Montrémy, Directrice du Marketing Opérationnel Air France pour la France. Par ailleurs, notre clientèle affaire est également une clientèle loisirs. Et il faut bien noter que les lowcosts changent la perception des clients face au transport aérien, y compris vis-à-vis des majors. » Les compagnies à bas prix commencent même, bien concrètement, à prendre des positions au-delà de la clientèle loisirs. Easy Jet fait par exemple évoluer son modèle vers le middle market et la clientèle affaires.

Le Groupe Air France KLM :

- leader mondial
- 70 millions de passagers
- 575 avions qui couvrent 247 destinations dans 104 pays
- 21,4 milliards d’euros de CA.

Air France en France :

- 32 % du CA du groupe Air France-KLM
- 119 lignes
- 26 millions de coupons émis
- 30 % des ventes via internet.


L’atout de la relation client

« La relation client devient un élément de différenciation déterminant sur le secteur du transport aérien », analyse Soline de Montrémy. C’est vrai vis-à-vis des lowcosts, qui n’ont pas de service à bord et, plus globalement, de relation client. Mais ça l’est également entre majors sur la cible affaires. « Le confort et les prestations proposées en business class ont tendance à se ressembler d’une compagnie à l’autre, constate la Directrice du Marketing Opérationnel d’Air France. La différence peut se faire sur la relation client. C’est l’atout que nous voulons jouer, notamment au niveau du Service Client. »

Les réclamations proviennent pour une large part des clients fidélisés

Au regard du nombre de coupons vendus – plus de 26 millions l’an dernier –, le Service Client reçoit relativement peu de réclamations. 175 000 environ. Elles proviennent pour près des deux tiers des clients fidélisés, c’est-à-dire principalement de la cible affaires. Ce qui est logique : ce sont les clients qui voyagent le plus. « Il est crucial de leur donner satisfaction dans le traitement de leur dossier, pointe Soline de Montrémy, surtout que ce sont des personnes très occupées, mais qui prennent le temps de nous envoyer une lettre. » Sans oublier que les réclamations proviennent de clients attachés à la marque ! « Les gens aiment la marque Air France. Ils sont d’autant plus exigeants en cas de problème. Bien plus que si ce problème leur arrivait sur une compagnie lowcost, pour lesquels les clients sont plus compréhensifs. »

Un contexte qui génère plus de réclamations

L’impact de la réglementation européenne

Alors que la qualité du Service Client s’impose comme un enjeu clé de satisfaction et de fidélisation, Air France doit gérer un nombre accru de réclamations. « Nous sommes confrontés à une réglementation de plus en plus lourde, aux niveaux français et européen, surtout depuis l’entrée en vigueur en février 2005 de nouvelles règles européennes encadrant les droits des passagers aériens, décrit Soline de Montrémy. Et les clients sont incités à nous écrire : on trouve aujourd’hui sur Internet des modèles de lettre-type pour adresser une réclamation… » Résultat : depuis févier 2005, le nombre de courriers reçus par le Service Client d’Air France a augmenté significativement et de façon durable. Il a presque doublé certains jours, atteignant jusqu’à 850 lettres.

Des dossiers plus complexes

Plus nombreuses, les réclamations deviennent aussi plus complexes à traiter. Ce qui a nécessité l’embauche d’un juriste au Service Client, ainsi que la création d’une bibliothèque de cas. « Les managers passaient plus de temps à traiter des réclamations complexes qu’à faire véritablement du management, » raconte Soline de Montrémy.

Gérer les pics de traitement

Sur un marché très concurrentiel, Air France ne pouvait laisser dériver les délais de réponse. Dans un premier temps, le Service Client a mis en place une procédure de gestion de crise pour les pics de réclamations. « Le traitement est alors simplifié, mettant l’accent sur la rapidité d’indemnisation, sans nécessairement apporter de réponse personnalisée. » Une solution étant trouvé pour les situations d’urgence, Air France s’est attaché à repenser entièrement les process de son Service Client pour assurer de façon pérenne la qualité de son service.

Réagir avant même que le client ne se manifeste

Une indemnisation proactive et systématique en cas de retard

L’une des meilleures façons de donner satisfaction à un client est d’intervenir avant même qu’il n’adresse sa réclamation. S’inspirant d’une expérience menée par Delta Airlines, Air France a développé un système proactif d’indemnisation des clients en cas de retard d’un vol. « Cela part d’un constat simple, explique Soline de Montrémy. Nous avons en temps réel l’information sur les retards et nous avons également la liste des passagers. Dès lors, pourquoi ne pas leur écrire en cas de retard, et les dédommager avant qu’ils ne réagissent ? » Ce principe s’applique, en fonction de la réglementation, aux vols court et moyens courriers qui ont plus d’une heure de retard. Dans les 24 heures, le Service Client envoie systématiquement un mail (78 % des cas) ou un courrier aux clients dont il a les coordonnées, autrement dit, aux clients fidélisés. « Nous avons réalisé des tests : nos clients sont dithyrambiques ! Nous avons un taux de satisfaction de plus de 95 %. »

Une opération plébiscitée par les clients pour un coût modéré

L’indemnisation proactive n’est pas une opération très coûteuse en termes de gestion car le process est presque entièrement automatisé. « Certes, nous dédommageons des clients qui n’en auraient pas fait la demande, note la Directrice du Marketing Opérationnel d’Air France. Nos études nous montrent que seuls 30 % des clients se seraient manifestés. Mais en prenant les devants, nous évitons des pics de traitements de demandes de dédommagement. Sans oublier que nous générons de la satisfaction. Et comme nous offrons des miles en dédommagement, cela fait tourner le modèle de réachat. C’est très positif. »
Cette attitude proactive a été l’occasion pour Air France de se pencher sur le ton et le contenu de ses courriers clients. « Nous avions tendance à vouloir expliquer en détail les raisons d’un dysfonctionnement. Avec cette opération, nous avons élaboré un mail allant à l’essentiel : un, on s’excuse, deux, on dédommage, et voilà ! »

Intervenir avant même la cause de la réclamation

Toujours afin de minimiser le volume de courriers envoyés au Service Client, et bien plus, afin de susciter de la satisfaction client, Air France a mis en place un autre dispositif proactif : le ROC, pour Rappel Opérationnel du Client. Il s’agit ici de prévenir le client avant même que le problème n’apparaisse, en l’avertissant par SMS ou par téléphone quand un retard est annoncé ou qu’un vol doit être annulé. Ces actions proactives s’inscrivent dans une démarche globale de compréhension des attentes des clients et de réponse à leurs exigences.

Délais et personnalisation : les 2 leviers de la performance

Une réponse aux attentes exprimées

« Nous faisons beaucoup d’études et nous connaissons les attentes de nos clients quand ils nous écrivent, explique Soline de Montrémy. Ils veulent, bien sûr, d’abord être indemnisés. Mais ils sont aussi très exigeants sur les délais, sur la qualité de la réponse et sa personnalisation, et enfin sur l’accessibilité du Service Client. » Concernant l’indemnisation, Air France est plutôt au-dessus des règles européennes, sans compter les gestes commerciaux que peuvent faire les Chargés de Relations Clientèle. Au-delà, le Service Client a décidé, pour améliorer la satisfaction des clients réclamants, de jouer sur les deux leviers que sont les délais et la personnalisation. Ils ont été placés au cœur d’un programme interne, baptisé ExSeLlence, qui visent à obtenir 75 % de clients satisfaits suite à leur réclamation.

Adopter le point de vue des clients

Agir sur ces deux leviers a d’abord nécessité une prise de conscience : les délais, comme la personnalisation, doivent s’apprécier du point de vue du client. « Nous ne regardions que nos propres délais de traitement de la réclamation, se souvient Soline de Montrémy, sans intégrer les délais d’acheminement, ni d’autres opérations, comme le temps nécessaire à la signature d’un chèque. » De même, personnaliser la réponse ne doit pas être synonyme de courriers experts et détaillés, sauf si la demande l’exige. Le client attend une réponse claire et simple.

Un recours limité à la sous-traitance

Pour optimiser les temps de traitement, il peut être tentant de faire appel à des prestataires extérieurs. Air France a, au contraire, misé sur ses propres forces en interne, « Nous avons la volonté de garder un contact direct avec nos clients, notamment nos clients fidélisés, insiste la Directrice du Marketing Opérationnel. Nous avons cependant sous-traité certaines tâches, mais uniquement celles à faible valeur ajoutée, comme la numérisation du courrier entrant. Ce qui a été bien accepté et bien compris en interne. Et, depuis un an, nous avons sous-traité les dossiers bagages simples, ce qui peut nous aider dans la gestion des pics d’activité. »

Comment le Service Client s’est entièrement repensé

Mettre au point et déployer d’une segmentation opérationnelle

Une des actions phares pour gagner en performance a été la mise au point d’une grille de traitement permettant de hiérarchiser les dossiers. Cette grille intègre une segmentation de la clientèle (clients sensibles, à risques, fidélisés, loisirs, etc.) ainsi que la nature de la réponse à apporter : un traitement simple ou un incident complexe à gérer. « Nous en avons déduit des temps de traitement en fonction du client et de la gestion de la réclamation, explique Soline de Montrémy. Il n’est pas besoin, par exemple, de passer beaucoup de temps pour traiter un dossier simple, même s’il provient d’un client du programme Flying Blue. Ces gains de productivité nous ont permis d’améliorer les temps de réponse. Et cette segmentation nous permet aussi de mieux gérer les variations d’activité en choisissant les segments de clients pour lesquels nous souhaitons privilégier les délais de réponse sur la personnalisation. »

Piloter grâce à des indicateurs de suivis

Avant le programme ExSeLlence, le Service Client mesurait sa performance en fonction de temps de réponse moyens. 9 jours pour les clients fidélisés, 28 jours pour les autres. « Mais ces moyennes ne voulaient rien dire, commente Soline de Montrémy. D’autant que nous étions dans les standards européens, mais sans générer énormément de satisfaction. Les moyennes ne permettaient pas non plus un management par objectif. » Désormais, le Service Client fonctionne, entre autres, selon des indicateurs de suivi sur le pourcentage de dossiers traités à J, J+1, J+2, etc., en fonction de la segmentation.

Instaurer une culture client

Au-delà des méthodes de travail, le changement a aussi porté sur la culture du Service Client. « À force de traiter des réclamations, les équipes devenaient méfiantes à l’égard des clients, décrit Soline de Montrémy. Elles avaient tendances à vouloir effectuer beaucoup de vérifications pour éviter les abus. ». Or les études montrent que les clients sont presque toujours de bonne foi. Sur une période d’un an, 83 % des réclamants n’avaient ainsi adressé qu’une seule réclamation au Service Client d’Air France. « Quel est intérêt dès lors d’aller s’assurer sur le rapport de vol que le siège était bien cassé ? La règle est devenue : faisons confiance aux clients et répondons vite. »

Multicanal, traitement à froid et traitement à chaud

La difficulté de gérer dans l’aérien les traitements à chaud

Le Service Client d’Air France n’est accessible aujourd’hui que par courrier. Pour Soline de Montrémy en effet, « il est difficile dans l’aérien de prendre des réclamations à chaud par téléphone, car on touche à des sujets assez émotionnels, des retards, des bagages égarés… Au téléphone, il faudrait passer beaucoup de temps pour calmer le client, avec un résultat finalement assez stérile. »

Un système d’e-réclamation est en projet

Air France envisage aujourd’hui d’ouvrir un nouveau canal pour être contacté par ses clients : les e-mails. « On ne peut pas apporter de nombreuses innovations aux passagers, comme l’enregistrement en ligne, et ne pas proposer la e-réclamation, » constate Soline de Montrémy.
Mais avec une interrogation : prendre les réclamations par e-mail ne va-il pas entraîner une explosion des demandes des clients ? « KLM qui a mis en place un tel système nous dit qu’il faut nous attendre à 10 % de réclamations en plus. Mais cela me semble bien peu… » En tout cas, afin de permettre une gestion fortement automatisée, Air France travaille sur des formulaires très formatés.

Traiter aussi les incidents au niveau de l’exploitation

Quelle que soit son efficacité, « le Service Client n’est qu’un maillon d’une chaîne », rappelle Soline de Montrémy. D’autres vecteurs permettent de générer de la satisfaction chez les clients confrontés à un dysfonctionnement. Comme le traitement des réclamations au niveau de l’exploitation. « Quand un client rencontre un problème, il lui est toujours très désagréable de s’entendre dire “écrivez-nous”. » Mais comme pour le téléphone, le traitement à chaud en « face à face » est un exercice difficile, qui nécessite de former des personnes à la relation client. Un projet à moyen terme donc pour Air France, vers encore plus de satisfaction et d’identification des causes de mécontentement. Car tout contact client permet de mieux comprendre les motifs d’insatisfaction et d’en tirer les enseignements stratégiques et marketing.

Prendre le pouls du client

Déceler les problèmes très en amont

Pour Soline de Montrémy, le Service Client n’a pas comme unique mission de générer de la satisfaction en réponse à une réclamation. « Il peut être un baromètre de nos produits et permettre, selon les cas, de les faire évoluer, explique-t-elle. À chaque Conseil de direction, je fais remonter les remarques qui nous arrivent. Je donne ainsi le pouls de la satisfaction client. Cela permet de déceler des problèmes très en amont. »
Ainsi, quand Air France a changé la restauration sur ses moyens courriers, des passagers ont immédiatement écrit au Service Client pour le déplorer. « Cela a permis un ajustement rapide. Et nous avons répondu aux clients qui s’étaient manifestés pour leur dire qu’ils avaient été écoutés. » Ce type de réaction de la part d’Air France est également très motivant pour les équipes du Service Client.

Faire remonter une synthèse pertinente

Mais la difficulté est de réussir à réaliser une synthèse pertinente. D’une part, car beaucoup de détails non signifiants arrivent au Service Client et d’autre part, car Air France utilise une classification répertoriant 800 incidents types. « Ce qui est beaucoup pour faire émerger des tendances de façon exploitable. » Air France réfléchit d’ailleurs à la façon de faire évoluer cette classification vers un outil d’analyse plus synthétique. C’est là une autre vertu d’un Service Client performant : susciter des réflexions internes sur la meilleure façon de faire remonter la voix du client dans l’entreprise afin de l’utiliser à tous les niveaux de l’organisation.