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La synthèse de l’atelier Carrefour

Dans un contexte délicat pour la grande distribution, le groupe Carrefour, leader européen de ce secteur, a entièrement repensé sa stratégie de relation. Une remise à plat globale et originale de son approche.

Carrefour et le paradoxe de la relation : un groupe puissant mais une relation à améliorer

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Carrefour est n°1 de la grande distribution en Europe et n°2 dans le Monde, avec plus de 3 milliards de passages en caisse par an et un chiffre d’affaires sous enseigne de plus de 102 milliards d’euros.

“Carrefour compte en effet près de 15 000 magasins répartis dans 30 pays, soit une surface commerciale de 17 millions de m2”, précise Karine Lagier, Directeur de la Relation Client. Au total, le groupe compte près de 500 000 collaborateurs dans le monde, dont 140 000 en France. Dans l’Hexagone, il pèse d’ailleurs près d’un quart (23,9 %) du marché des produits de grande consommation et produits frais en libre service (PGC-FLS).

“Au-delà de cette puissance bien réelle, Carrefour bénéficie aussi d’atouts historiques indéniables, souligne Karine Lagier. C’est en effet Carrefour qui a inventé dans les années 60 le concept de l’hypermarché proposant à la fois des produits alimentaires et non-alimentaires, en libre service, selon le principe du“tout sous le même toit ” à des prix accessibles.”

Deuxième point fort de la marque : l’agencement des magasins, leur modernité, leur propreté et le plaisir d’y faire ses courses.

Troisième point d’ancrage historique : la marque de distributeur (MDD), puisque dès 1976 l’enseigne lançait sa gamme de ‘ produits libres’, c’est-à-dire ‘libérés des marques’. “Ces produits ont permis d’installer le facteur de préférence pour la marque distributeur de Carrefour. Aujourd’hui, cette MDD est en effet n°1 sur les items santé, qualité/fraîcheur et qualité de la marque distributeur”, analyse Karine Lagier.

L’hypermarché : un modèle fragilisé

Alors que pendant plusieurs décennies le concept de ‘l’hyper’ s’imposait comme la réponse la mieux adaptée aux attentes des consommateurs depuis quelques années, ce modèle perd de son attractivité. “Si dans les années 70, la part des hypers dans le budget consommation des ménages atteignait 60%, celle-ci est descendue aujourd’hui à moins de 40 %”, souligne Bernard Buono, Directeur Général de BETC Euro RSCG, en charge du compte Carrefour France et Worldwide.

Un constat qui s’explique en partie par la baisse de la part de l’alimentaire dans le budget consommation des ménages, quel que soit le pays, mais aussi par la percée du hard-discount au début des années 2000. “La montée en puissance du hard-discount rend en effet obsolète la promesse de prix les plus bas, jusqu’alors portée par les hypers”, analyse Bernard Buono. Les hypers doivent aussi faire face à la concurrence des grandes surfaces spécialisées (GSS) et autres ‘category killers’ qui allient promesse de prix bas et expertise dans un domaine particulier.

“Au-delà de la montée en puissance de ces nouvelles offres de magasins, les hypers sont aussi confrontés à l’usure de leur concept originel, celui du “ tout sous le même toit”, souligne Karine Lagier. Un concept qui ne correspond peut-être plus aux attentes des consommateurs. En outre, ces derniers sont de plus en plus réservés à l’idée de faire 20 minutes de voiture pour s’y rendre…La multiplication des contraintes légales, telles les lois Royer et Raffarin qui limitent leurs implantations ou la loi Galland et sa définition du seuil de revente à perte, handicape aussi le développement de ce modèle. “Dans ce contexte nouveau, Carrefour, en tant que marque emblématique du secteur, se retrouve particulièrement exposé aux critiques qui visent régulièrement la grande distribution. C’est un peu le revers de la médaille !, constate Karine Lagier. D’où l’enjeu de redéfinir sa relation avec ses clients.”

D’autant que les années 2000 ont marqué un tournant important pour le distributeur, avec en particulier la fusion avec le groupe Promodès (Continent, Champion, Proxy market). “Cette fusion a renforcé encore la puissance du groupe, mais a aussi complexifié son image. Sans doute une forme de distance est apparue entre l’enseigne et ses clients, explique Bernard Buono. D’où la nécessité pour Carrefour de repenser sa relation client et sa communication pour gagner en proximité, en s’appuyant sur ses points forts qui constituent l’ADN de la marque.”

Redonner du sens à la puissance pour répondre à la question “A quoi sert Carrefour ?”

Dès lors, le groupe a mené une réflexion stratégique globale en plaçant la question de la relation au cœur de son approche. Cette réflexion a été conduite à tous les niveaux, et structurée autour de quatre piliers sur lesquels Carrefour a reconstruit sa stratégie de relation (voir encadré) : la marque corporate, l’offre MDD, le lancement d’un programme de fidélité et la stratégie d’enseigne.

Cette nouvelle relation à mettre en place se devait de répondre à un triple objectif : “ Passer du respect à l’attachement, de la fréquentation à la fidélité et de la transaction à la relation, car nous nous adressons à l’individu et non pas au client ”, souligne Bernard Buono.

Au cœur de cette démarche globale, Carrefour a entrepris un travail sur la marque entreprise elle-même qui revêt aujourd’hui une importance déterminante. “Les études montrent que le comportement de l’entreprise en matière sociale ou environnementale constitue de plus en plus un critère de choix pour les consommateurs”, souligne Bernard Buono.

Aux Etats-Unis, les mésaventures de Wal-Mart ont démontré l’importance de ces sujets pour les consommateurs… En France, 80 % d’entre eux disent avoir la responsabilité de censurer les entreprises non éthiques en boycottant leurs produits. 69 % reconnaissent avoir déjà pris une décision d’achat en fonction de l’image de l’entreprise et 68 % estiment que celles-ci ne respectent pas assez les droits et les besoins de leurs employés…

“L’enjeu pour nous était de passer du statut d’une entreprise reconnue pour sa puissance et sa performance à celui d’une entreprise aimée par ses clients, estimée par ses partenaires et dont les salariés pouvaient être fiers ”, résume Bernard Buono. “L’objectif était de donner du sens à notre puissance, en répondant à la question ‘A quoi sert Carrefour ?’, puisque l’entreprise se doit d’avoir une utilité dans la vie des gens et dans la société en général”, explique Karine Lagier. D’où le choix de Carrefour de communiquer en priorité sur son utilité dans ces trois domaines : le social, la qualité et le développement économique. “En réalité, on s’est appuyé sur des choses que le groupe faisait depuis longtemps mais sur lesquelles il ne communiquait jamais ! La mobilité et l’intégration sociale, l’accessibilité de la qualité, la contribution au développement économique sont constitutifs de l’ADN de la marque Carrefour mais, sans doute par tradition, nous ne parlions pas de ces aspects”, souligne Karine Lagier. Cette nouvelle approche s’est traduite l’été dernier par une campagne presse sur le thème “Vous être utile chaque jour ”. “Nous avons voulu faire une publicité informative qui ne ressemble pas à de la publicité !, souligne Bernard Buono, et les post-tests ont démontré le succès de cette campagne.”

Parallèlement à ce travail déterminant sur la marque entreprise, la démarche stratégique de Carrefour pour reconstruire sa dimension relationnelle s’est traduit par la mise en place d’un programme de fidélité qui faisait, jusqu’en 2004, défaut au distributeur.

Un programme de fidélité conçu pour établir un lien direct et personnalisé

L’enjeu pour Carrefour était essentiel puisque le distributeur était l’un des derniers à ne pas proposer de programme de fidélité à ses clients. “Nos ambitions étaient très élevées, explique Karine Lagier, puisque nous voulions imposer très rapidement ce nouveau programme comme le meilleur du marché dans le cœur des français pour nous permettre de reconquérir des parts de marché.” Un pari plus que réussi puisqu’aujourd’hui, il a séduit quelque 11 millions de personnes soit près de 40 % des foyers français. Par ailleurs, selon l’étude TNS Sofrès, Distrivision 2007, il arrive en tête des programmes de fidélité préférés des consommateurs, devant ceux de E. Leclerc et de Auchan.

Pour assurer le succès de son programme, Carrefour a misé en priorité sur deux axes stratégiques porteurs : la générosité et le contact direct. “Notre programme de fidélité est le seul à garantir à tous les porteurs de la carte un niveau de reward aussi conséquent, grâce à des réductions valables toute l’année, afin d’offrir une vraie récompense à leur fidélité”, insiste Karine Lagier.

Cette fidélité récompensée est soutenue par un contact direct et régulier, via des mailings mensuels et l’envoi de plus de 2 millions de chèques fidélité par mois. “Ce chèque fidélité que nos clients reçoivent dans leur boîte aux lettres constitue un support majeur de ce dispositif, car pour eux, c’est la bonne nouvelle qu’ils découvrent dans leur courrier”, souligne Karine Lagier.

Autre élément de ce dispositif particulièrement généreux : l’envoi de couponings pour des offres spécifiques et ciblées, selon leur profil. Quant à l’aspect relationnel proprement dit, il s’exprime par exemple à travers un magazine bimestriel “ Styles de vie ” offert en mains propres aux 700 000 meilleures clientes du programme, lors de leur passage en caisse. “ Ce magazine nous permet de mettre en avant la femme et non la ménagère, précise Karine Lagier. Il agit ainsi comme une marque relationnelle et non pas transactionnelle… ”

Dernier aspect essentiel même si ce n’est pas le plus visible : la segmentation. “Nous avons identifié 13 segments fondés sur des comportements d’achat, explique Bernard Buono. Grâce à toutes ces données recueillies à chaque passage en caisse avec la carte de fidélité, nous disposons d’un observatoire de comportement d’achat extrêmement précieux… ” Carrefour peut par exemple envoyer aux porteurs de la carte des offres promotionnelles en fonction de leurs achats.

Elément essentiel de la stratégie de reconstruction de sa relation client, ce programme a permis à l’enseigne de redresser ses ventes. “Son lancement en 2004 a marqué la fin du recul de la part de marché de Carrefour, souligne Karine Lagier. Ainsi, depuis 2005, les ventes du groupe progressent de nouveau (+4,3% en 2005, +6,3% en 2006 et + 7% en 2007).”

Grâce à ce travail sur son image corporate, sur la qualité de sa marque produit et fort du succès de son programme de fidélité, le groupe Carrefour a décidé de capitaliser sur la puissance de sa marque en entamant un processus de convergence d’enseignes avec les magasins Champion issus de la fusion avec Promodès. Une manière aussi d’optimiser la relation à travers une offre variée de formats complémentaires de magasins et de sites afin d’assurer une continuité d’expérience pour les consommateurs.

Assurer la continuité de la relation grâce à la convergence d’enseignes

Il restait au groupe Carrefour à maintenir un contact privilégié avec ses clients, même quand ceux-ci fréquentent les différentes enseignes ou canaux de vente du groupe à des moments donnés. La création d’un portail web commun (Carrefour.fr), fédérant l’ensemble des sites marchands du groupe participe elle aussi à la continuité de la relation. “ Nous aurions pu, dès 2000, nous engager dans cette démarche de convergence d’enseignes, explique Karine Lagier, mais la mise en place de la fusion avec le groupe Promodès (Continent, Champion, Proxy…) fut longue et complexe”. C’est donc seulement depuis 2007 que le groupe a choisi d’entamer ce processus de convergence. “En intégrant sous l’enseigne Carrefour Market les supermarchés Champion, nous allons proposer à nos clients plusieurs formats de magasin. Cela nous permet de couvrir l’intégralité du cycle de vie et des moments de consommation de la clientèle”, souligne Bernard Buono.

Les supermarchés Champion, synonymes de praticité, de fraîcheur et surtout de proximité relationnelle, offrent aussi au distributeur l’opportunité de “ réchauffer ” la marque Carrefour. De son côté, Carrefour apporte à ces enseignes les points forts de sa marque comme ses produits MDD et son très efficace programme de fidélité. “Nous avons fait un test sur 7 magasins, fin 2007 et un autre sur 8 magasins en juin dernier et dans les deux cas nous avons enregistré une progression significative ”, analyse Karine Lagier. Résultat, d’ici la fin de l’année, 150 supermarchés Champion seront passés sous l’enseigne Carrefour Market et l’intégralité d’ici fin 2009. Ce processus de convergence d’enseignes permet ainsi au groupe Carrefour non seulement de capitaliser sur sa marque mais aussi d’apporter une réponse concrète à l’évolution des attentes de sa clientèle.

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