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Le retournement d’une entreprise sur un marché banalisé : le cas Panzani

9 mai 2012

Panzani, ce n’est pas juste une histoire de pâtes, c’est une histoire de marque, une marque qui se réinvente totalement, une démarche dont les enseignements peuvent intéresser tous ceux qui ont à gérer des marques. Xavier Riescher, Directeur Général du groupe Panzani, expose l’analyse et la stratégie suivie dans ce cas exemplaire de retournement d’entreprise sur un marché banalisé. Cet Atelier de la Performance Client du 27 mars a été organisé par la Poste pour la première fois à Lyon, préparé et animé par Nathalie Rouvet, fondatrice de In Between.

La synthèse de l’Atelier

La chute d’une société et d’une marque leader

Il s’agit là d’une histoire vraie, un vrai cas de retournement d’entreprise, souligne tout d’abord Xavier Riescher. L’histoire d’une entreprise vendue par Danone en 1997 car elle n’atteignait plus ses objectifs ni de rentabilité, ni de croissance, ni de performance, puis qui est devenue en 15 ans le navire amiral du premier groupe agro-alimentaire espagnol, n°1 mondial du riz et aujourd’hui n°2 mondial des pâtes.

Une histoire vraie qui commence en 1940

L’histoire commence à Parthenay, quand Giovanni Ubaldo Panzani se lance dans la fabrication de pâtes artisanales… dans le garage de ses beaux-parents ! "Puis, dès 1950 est lancée la 1ère révolution marketing de Panzani : là où tous les acteurs de ce marché proposaient des pâtes emballées en carton - comme elles n’étaient pas belles, on les masquait - Giovanni Ubaldo Panzani décide d’utiliser du cellophane transparent et donc de montrer ses pâtes au consommateur, en linéaire", pointe Xavier Riescher. Il met au point des pâtes plus jaunes, plus jolies, et c’est ainsi que l’entreprise commence à prendre des positions significatives sur le marché puis à racheter des concurrents. Panzani devient n°1 de ce marché, mais fait finalement faillite en 1972. L’entreprise est vendue à BSN Gervais Danone et intégrée dans le groupe Danone.

C’est durant cette période, en 1975 précisément, que sont créés le personnage de Don Patillo et le célèbre slogan "Des pâtes, oui, mais des Panzani" : là où Lustucru avait dit dans l’après-guerre que les pâtes étaient faites pour bien nourrir toute la famille en ayant rajouté des œufs à la recette, Panzani remet en cause cette convention en parlant de gourmandise, le fameux péché de Don Patillo.. Cette saga publicitaire rencontre un succès remarquable, Don Patillo devenant le personnage publicitaire préféré des Français. Mais à partir de 1990, le consommateur se lassera de Don Patillo et, même si les études affirment qu’il faut le garder, il n’est plus déclencheur ni d’envie ni d’achat.

Une pression concurrentielle qui se renforce avec l’arrivée de Barilla

Barilla, le N°1 mondial des pâtes, détient 30 % de parts de marché en Italie où c’est une marque cœur de marché. Cette marque se lance en France en 1979 avec un positionnement premium et une campagne publicitaire de légende, qui présente les pâtes comme un produit noble, d’exception, que l’on peut à ce titre voler et garder dans un écrin. "C’est au-delà de la communication, on monte d’un cran en termes de stratégie dans un pays où la pâte a toujours été perçue comme un produit de base. D’ailleurs les Français disent "les nouilles", indique Xavier Riescher. Barilla fait ici une vrai révolution d’image, même si le produit, lui, ne bouge pas réellement : il reste dans des packagings en carton, et ne change pas en termes de qualité. Mais cette façon de faire lire autrement le marché permet à Barilla de prendre environ 5 % de PDM jusqu’en 1990. La marque s’associe ensuite avec Depardieu entre 92 et 97, ajoute de l’appétence et de la sensualité dans ses communications, et sa part de marché commence à décoller.

Puis, sous l’impulsion d’une nouvelle direction générale monde issue de Procter, Barilla met l’accélérateur en France, 1er pays d’exportation, et adopte en 1996/97 une nouvelle stratégie avec le lancement de produits cœur de marché (coquillettes, macaroni, nouilles…), une baisse des prix et une nouvelle stratégie publicitaire. "Une publicité très proctérienne, une promesse claire et tangible, toujours al dente, un side by side, en rayon Barilla devient moins cher que Panzani, et le budget publicitaire est multiplié par 2,5 … une stratégie de bulldozer !", souligne Xavier Riescher.

Panzani est face à des difficultés multiples en 1997

Panzani est alors un fabricant de pâtes en déclin : 250 millions d’euros de chiffre d’affaires, un Ebitda divisé par 9 en 5 ans, et une part de marché qui a chuté à 31 % avec 40 % de ces volumes faits en promotion afin de stabiliser la part de marché. L’entreprise fabrique à la fois des pâtes et des sauces, mais les pâtes sèches constituent son core business. Or ce marché, après avoir crû en France pendant des années, semble à maturité à 317 600 tonnes en 1997. Le taux de pénétration frôle les 98 %, les Français consomment 12 kg de pâtes par an et se situent ainsi dans les 10 premiers dans le monde, même s’ils restent loin derrière les Italiens, à 25 kg, et les Siciliens, à 35 kg. Il n’y a donc pas de perspective de croissance dans cet univers en France et l’entreprise est alors totalement absente à l’international.

Cette spirale assez classique de destruction de valeur est renforcée par l’agressivité concurrentielle des MDD et par l’offensive de Barilla. Panzani est pris en tenaille entre Barilla et les MDD, quand dans le même temps l’entreprise subit une nette érosion sur le marché des sauces et coulis. "Ce à quoi se rajoute l’arrivée de la vache folle, sachant que nous étions leader sur une référence, la bolognaise", souligne Xavier Riescher.

Danone décide alors de se séparer de Panzani, cédé à un fonds, PAI, avec William Saurin et Amora Maille dans la corbeille.

Les virages stratégiques de 1997

"L’histoire de Panzani, c’est donc celle d’une marque culte qui petit à petit disparaît de l’esprit du consommateur, n’est plus désirée, qui est confrontée à l’émergence de concurrents extrêmement agressifs, ne voit plus d’issue et finalement doit se réinventer complètement", souligne-t-il.

Redéfinir la vision et la vocation de l’entreprise

"Suivant la définition que vous donnez à la vision et à la vocation de l’entreprise, les plans d’action sont très différents. L’élément fondamental de notre analyse a été de dire que Panzani s’était concentré sur le marché des pâtes et que les Français jusqu’à présent se contentaient de cuire les pâtes. Panzani allait maintenant leur apprendre à les cuisiner", détaille Xavier Riescher.

L’opportunité est ici de valoriser une cuisine très simple à base de pâtes et d’associer pâtes et sauces, le choix stratégique est d’éduquer les Français à la cuisine des pâtes et ainsi tirer profit de la place de leader dans les pâtes pour favoriser le développement de Panzani dans l’univers des sauces.

"Cette première rupture va jouer un rôle déterminant dans le redressement de l’entreprise et s’incarner par des éléments très concrets avec la mise en place d’un plan en trois temps", note Xavier Riescher.

Capitaliser sur une seule marque, Panzani

Les sauces et coulis qui vivaient de façon autonome sont rapprochés des pâtes : Spagheto de Panzani devient Panzani Spagheto puis simplement Panzani. Tomacouli, jusqu’alors signé très discrètement Panzani, est transformé en Panzani Tomacouli, avec un changement complet de recette qui devient 100 % tomate fraîche.

De même, la communication capitalise sur Don Patillo afin de ne pas tout changer en même temps et de profiter du niveau exceptionnel de notoriété et de sympathie dont il bénéficie auprès des consommateurs.

Différencier les produits

"Nous avons effectué un relancement complet en créant à chaque fois un key competitive advantage, un point de différenciation objectif et communicable. Nous appliquons ainsi une démarche lessivielle sur un marché alimentaire".

Pour les pâtes, le produit est amélioré, passant d’un produit très jaune à un produit moins jaune mais qui ne colle pas, qui tient très bien à la cuisson. Nouvelle recette, nouvelle promesse, la tenue parfaite à la cuisson, mais aussi une raison de croire avec le logo "qualité or", tout cela s’accompagnant d’une augmentation significative de la pression publicitaire rendue possible par la réduction de la pression promotionnelle.

La rupture dans le discours publicitaire est elle effectuée en gardant Don Patillo pour faire passer de façon sympathique le message, centré sur l’attente de base des consommateurs, la tenue à la cuisson.

La même stratégie est appliquée sur les sauces : une promesse, le goût des sauces maison, une raison de croire s’appuyant sur un changement complet de recette avec des sauces préparée uniquement avec des tomates fraîches, sans utilisation de concentré. Ce changement dans la recette est également opéré pour les coulis.

"Nous avons ensuite effectué une rupture publicitaire pour nous approprier le concept de "cuisine des pâtes" et cette fois nous affranchir de Don Patillo car il nous empêchait d’accéder à la modernité. Nous n’arrivions pas avec lui à exprimer la cuisine des pâtes comme nous souhaitions le faire. Panzani vend des "solutions repas" et gagne la même année 2 points de part de marché sur le segment des sauces", souligne Xavier Riescher. "Un des enseignements que je tire de toutes ces années est que sur les marchés de base, on est beaucoup plus gagnant dans la rénovation de marché que dans les innovations".

En parallèle est créée la gamme Giovanni Panzani afin de tirer l’image de Panzani vers le haut dans une approche "coupé cabriolet" et ainsi installer Panzani comme une marque de qualité dans son univers.

Cette stratégie est très payante : "le marché des pâtes était effectivement mature mais nous y avons repris quasiment 6% de part de marché, le marché des sauces s’est développé et là où notre part de marché était auparavant stable, nous sommes passés de 29 à 38 points de part de marché en prenant le leadership face à Buitoni tout en redynamisant le marché. Et nous avons redressé la situation sur le marché des coulis", souligne Xavier Riescher. Toutefois il faut aller encore plus loin car le centre de gravité de l’entreprise est mal placé compte tenu des évolutions des marchés. Le secteur des pâtes fraîches est, lui, un marché à faible pénétration et à faible fréquence d’achat. Panzani décide de racheter Lustucru en 2002, exception faite de la partie "pâtes sèches".

Mais entre 2003 et 2005 le business se tend, le marché des pâtes sèches qui n’était qu’en faible croissance régresse, avec les impacts du passage à l’euro, de la loi Galland, le développement des marques distributeurs. Le marché des sauces qui était en fort développement devient négatif. En 2005, même le marché des pâtes fraiches se stabilise. "Paribas Affaires Industrielles décide alors de vendre Panzani. Ebro Foods, le 1er groupe agro-alimentaire espagnol, rachète Panzani afin de se diversifier. Et de nouveau, nous décidons de changer de modèle", explique Xavier Riescher.

En 2005 une nouvelle étape stratégique pour accélérer la croissance

"Panzani pendant ces années, ce n’est pas une histoire continue, mais l’histoire d’un fort redressement, puis d’un tassement, et de nouveau une entreprise qui se réinvente. Et là, l’élément majeur a été de chercher à accélérer la croissance en réinventant tous les basiques", détaille Xavier Riescher. Le raisonnement est que la crise de la consommation est liée en grande partie à une prémiumisation de l’offre alors que le cœur de marché n’a pas été ré-enchanté. C’est ce à quoi Panzani doit s’atteler, faute de quoi la marque distributeur se développe et le consommateur de son côté n’a pas envie d’acheter nos produits.

Pour ré-enchanter la marque, deux axes prioritaires sont retenus : réinventer complètement l’offre produit en recréant de la différence et réinventer la communication.

Réinventer les basiques

L’objectif est de créer à chaque fois, pour chaque produit, un competitive edge pour réintroduire dans la tête du consommateur l’idée d’une différence significative. "Ce ne sont pas que des mots, il faut que cela soit ancré dans une vérité produit. C’est là un élément majeur, systématiquement nous avons réinventé, nous sommes passés par exemple des tomates fraîches aux tomates cultivées en plein champ. L’obsession est de dire à chaque fois quelque chose de différent des concurrents, et c’est dur sur des produits simples comme les coulis, les pâtes sèches, mais nous le faisons systématiquement", précise Xavier Riescher.

Ouvrir de nouvelles catégories

Réinventer les produits mais aussi la façon de les mettre en œuvre, comme par exemple avec les gnocchi à poêler pour lesquels Panzani dispose d’une technologie brevetée. "Il s’agit vraiment d’une innovation qui est devenue la 1ère référence du rayon pâtes fraîches et la 3ème du rayon plats cuisinés, un produit qui n’existait pas il y a cinq ans. La part de marché de Panzani est de 76 %, le taux de ré-achat atteint 54 % .

De la même façon, sont lancées les pommes de terre noisettes au rayon frais, qui marchent très bien, de même que le riz à poêler.

Un nouveau modèle publicitaire

Il s’agit ici aussi d’un changement complet de stratégie média, la nouvelle stratégie consistant à développer des films très encodés avec des formats courts, afin de pouvoir maximiser la répétition et faire ainsi monter la préférence de marque. Des films simples, sympathiques, qui permettent de tenir un discours produit très proctérien. Grâce à cette stratégie, Lustucru et Panzani sont dans le haut du classement en terme de GRP.

"Cette démarche d’émergence et de visibilité a des résultats remarquables en terme d’efficacité : entre 2005 et 2012, nous avons accéléré la croissance, nos chiffres ont augmenté de 43 % pour les pâtes sèches, de 68 % pour les sauces, de 12 % pour le riz, et ils ont doublé pour les pâtes fraîches, avec des croissances à deux chiffres sur les marchés des sauces et des pâtes fraiches."

En conclusion, Xavier Riescher souligne que pour redresser une marque, "il faut de la chance bien sûr… Mais au-delà, j’en tire trois enseignements clé : détruire, différencier l’existant, se réinventer tous les 3 ans. Détruire, car la création de valeur sur le long terme consiste d’abord à questionner toutes les conventions qu’il y a sur un marché pour les remettre en cause, la vision du marché, les habitudes, les spirales, puis casser pour repenser. Passer son temps à se demander ce que l’on peut dire de nouveau au consommateur. Chez Panzani, tous les 3 ans, sur chacun des produits phares nous apportons quelque chose de nouveau, c’est une règle, c’est fondamental".

Cet atelier a été accueilli par l’IAE de Lyon.