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L’enjeu de l’opinion

16 janvier 2009
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L’interview de Pierre Giacometti & Alain Péron : Enjeux d’opinion et enjeux relationnels

Au-delà du Magister Débat, Alain Péron et Pierre Giacometti reviennent sur les questions des enjeux de l’opinion et des enjeux relationnels pour les marques et les entreprises aujourd’hui.

Les enjeux d’opinion ne concernent-ils pas avant tout la dimension « corporate » de la communication des entreprises ?

Alain Péron - Il y a un décalage entre la perception des individus, souvent globale, et la communication des entreprises, au contraire spécialisée et fragmentée. Tout se passe comme si les publics établissaient des collages, construisaient des liens entre toutes les informations qu’ils reçoivent pour trouver du sens et de la cohérence. C’est devenu assez banal de dire qu’un même individu est à la fois client, citoyen, salarié parfois actionnaire. C’est plus complexe de cerner les liens qu’il établit entre ces différentes facettes.




Pierre Giacometti - L’exemple du constructeur d’automobile confronté à la crise est intéressant. Il doit supprimer des emplois et gérer le risque d’image pour ses marques. Quand les clients craignent eux-mêmes pour leur emploi leur ils sont en empathie avec les salariés des constructeurs. La communication corporate, financière ou RH, déborde sur le marketing. Et avec internet le risque de contagion est amplifié. De l’autre côté de la scène, les publics décryptent de mieux en mieux les stratégies de communication et les intentions derrière les campagnes. Toute publicité, même la plus orientée par une volonté commerciale est perçue comme un discours officiel.


Comment abordez-vous ce type de questions dans le cadre de vos interventions de conseil auprès des entreprises ?

Alain Péron - Notre point de départ c’est toujours un diagnostic « de terrain » extrêmement précis : l’état des publics, leurs mentalités, leurs aspirations profondes, leurs décisions, leurs comportements . Avant de se demander comment on va convaincre un individu de quelque chose il faut connaître scrupuleusement la cible et sa complexité, ne serait-ce que parce que les individus ont tendance à croire en priorité ce qu’ils savent déjà …
C’est d’abord l’équivalent d’un travail de géographe ou de géomètre : avant de construire il convient d’établir une bonne carte de la zone : quelles sont les résistances, les risques. Notre obsession c’est la détection des « points de passage » pour faire changer d’avis nos cibles, ou les faire avancer dans le sens souhaité.

Pierre Giacometti - Nous nous appuyons sur les instituts de sondage qui sont de précieux partenaires fournisseurs d’études et d’analyses, mais ils ne sont pas seuls fournisseurs d’informations. Nous croisons toutes les sources d’information et de données disponibles : les études, mais aussi l’analyse des médias, d’internet, de bases de données, et de plus en plus d’observations en situation réelle. Ce dernier point est fondamental : la connaissance de la réalité, de la vie réelle constitue une source inépuisable pour améliorer la pertinence du message ! Croiser les sources c’est la clé car c’est aussi la technique à laquelle ont recours spontanément les publics. Cette méthode c’est l’intelligence d’opinion.

Pour aller plus loin en matière de stratégie relationnelle, quelles sont pour vous les questions-clés qui doivent animer la réflexion des entreprises sur les enjeux d’opinion ?

Alain Péron - La question clé, c’est la cohérence. Et que le risque majeur c’est la dissonance qui détruit la crédibilité. Plus c’est la crise et plus on se méfie des écarts dans les discours et plus on regarde les actes. Quand les actes contredisent le discours, on croit les actes.
Comment concilier spécialisation des discours – ont doit s’adresser de manière spécifique à des cibles différentes – et garder la cohérence d’ensemble de tous les points de contact avec le public.
Prenons l’enjeu de la communication bancaire, d’actualité. Comment va-t-on s’assurer que chaque conseiller dans une agence « x » raconte la même histoire que la communication publicitaire et financière. Quand ces mêmes conseillers sont en même temps des actionnaires qui, via l’épargne d’entreprise, ont perdu près de 60% de leur patrimoine depuis le début de l’année, je peux vous assurer que c’est une question qui suppose une certaine dextérité dans la définition des messages.

En matière de stratégie clients, que veut dire concrètement chercher encore plus à « être avec eux pour réfléchir et faire les bons choix ». ?

Pierre Giacometti - Un bon message c’est d’abord celui qui va être répété à l’identique partout d’abord parce qu’il est compris et accepté. C’est très difficile de faire digérer aux publics un nouveau message parce que les opinions et plus encore les comportements sont extraordinairement stables. Le cerveau est fait comme cela : nous sommes accrochés à nos certitudes et à nos habitudes. Cela ne veut pas dire que les gens ne changent jamais d’avis, mais c’est un long travail. Une campagne de communication même très persuasive est rarement suffisante.

Alain Péron - Nous partons de l’analyse de la perception des actes, en travaillant beaucoup sur les liens lesplus puissants entre les individus et leurs actes. Ce sont ces liens forts entre les actes et les opinions qui paradoxalement sont à la fois générateurs d’inertie mais des leviers puissants de changement si l’on sait comment s’y prendre.

Comment voyez-vous la question coté dispositifs internes, les enjeux des entreprises en matière de personnel au contact des clients ?

Pierre Giacometti - La relation entre une entreprise et ses publics est discontinue. Tous les moments ne se valent pas. La plupart du temps, les citoyens n’attendent pas grand-chose des entreprises et sont peu réceptifs aux sollicitations : ils sont attentifs de manière variable et filtrent énormément les messages. Leurs perceptions sont imprécises, leurs opinions sont en majorité peu structurées. C’est aussi vrai en politique : croyez-vous vraiment que ce sont de millions de gens qui ont changé d’avis entre fin février et début mars 2005 lorsque les enquêtes d’opinion sur le référendum ont basculé en quelques jours de 10 points en faveur du Non ? Non ! C’est un moment différent de la campagne qui s’est installé, qui aurait nécessité une prise en main des messages différente.

Alain Péron - Tu as raison ! il y a les moments clés qui sont des crises de la relation à ne pas rater. Ce sont des moments où le client éprouve soudainement une forte attente et des émotions associées soit à du plaisir soit à du stress par exemple un sentiment de dépendance ou de vulnérabilité. Ces moments clés vont cristalliser la relation car c’est là que tout se joue : le client teste la relation « pour de vrai » et forge ses convictions sur son expérience. Si cette expérience n’est pas en phase avec la communication alors la communication est discréditée. C’est bien évidemment ce qui s’est passé pour le référendum : l’électeur fonctionne comme le client !

Pierre Giacometti - Nous travaillons sur ces messages clés, qui « tiennent » aussi dans les situations de contact. Les messages sont comme des virus : il faut se méfier des mutations. Dire une fois ne suffit jamais. Nous sommes très attentifs à la manière dont les messages sont répétés et se répliquent en actes pour qu’ils restent fidèles. Nous appelons cela la communication engageante.

Interview réalisée par Nathalie Rouvet, In Between.


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