Vidéo La Poste
XIIe rencontre des présidents des CDPPT
Mardi 18 octobre 2011

Conclusion
Jean-Paul BAILLY, Président-directeur général du Groupe LA POSTE

Nous arrivons à la conclusion de cette journée de travail et de rencontres. J'ai pris tout au long de cette journée quelques notes, pour constituer une conclusion qui n'est donc pas rédigée à l'avance, mais correspond bien à ce que nous nous sommes dit aujourd'hui. Voici donc le fruit de ces notes et de mes réflexions, en huit points que voici :

>	La nature et l'ambiance des réunions de Présidents de CDPPT.
Je suis dans ma dixième année de présidence à La Poste. J'ai par ailleurs participé à neuf réunions de Présidents de CDPPT.
Au cours de cette journée, je me suis rendu compte que les réunions de Présidents de CDPPT ont connu trois périodes distinctes :
-	La première période était franchement tendue, agressive, voire hostile.
-	Au fur et à mesure que les méthodes changeaient et que la confiance commençait à naître, s'amorça une période que j'appellerais une période d'observation : les réunions n'étaient plus agressives, mais aussi beaucoup moins animées !
-	Depuis l'an dernier, nous entrons dans une période de rencontres animées et constructives. Je trouve que cela est réellement satisfaisant, car c'est bien la preuve que la confiance s'est construite.
Je tenais à vous le dire, car une journée comme celle d'aujourd'hui représente exactement le type de réunions et de relations de travail que je souhaite développer. Aussi, cela me fait très plaisir.

>	Le contrat tripartite.
Je constate qu'il faut faire vivre ce contrat, qui ne représente pas un élément figé. Le travail mené par l'Observatoire pour faire vivre, remonter les problèmes et exprimer un certain nombre de propositions représente précisément la manière dont il faut travailler.
Je ne vais pas évoquer tous les points techniques concernant les remontées et les recommandations. Toutefois, nous nous faisons un devoir de les traiter et à mettre en ?uvre les recommandations exprimées par l'Observatoire.
Je me suis rendu compte que ce nouveau contrat, avec ses innovations et ses nouveautés, gagnerait à être mieux connu.
J'ai eu le sentiment, notamment sur les mutualisations, que nous devons réaliser les uns et les autres un nouvel effort, pour exploiter toutes les capacités offertes par ce nouveau contrat. Il faut souligner que ce dernier est récent, car il date du début de cette année.
La remarque exprimée ce jour, sur la nécessité de « réfléchir dès à présent sur l'après 2013 », me semble particulièrement fondée. Je partage l'idée que lorsque nous aurons franchi les années 2011, 2012 et 2013, notamment sur la part 3, nous aurons rénové un grand nombre de bureaux de poste.
Aussi, il faut d'ores et déjà se poser la question de la destination de ces ressources, pour continuer, non seulement à défendre, mais surtout à développer la qualité et le service postal sur notre territoire.
Par conséquent, je suggérerai, Monsieur le Président de l'Observatoire, que ce thème lié à l'après 2013 puisse être pris en compte par l'Observatoire.
Nous avons le temps, mais c'est utile d'anticiper et d'amorcer la réflexion dès à présent.

>	Le diagnostic partagé.
J'ai le sentiment que ce diagnostic partagé devrait être plus large qu'il n'est aujourd'hui.
-	Il peut être plus large sur le plan géographique : la décision ne peut être que celle du maire de la commune concernée et je pense que cette position est partagée par l'AMF. Toutefois, le diagnostic peut être élargi à des éléments d'intercommunalité ou à des communautés adjacentes.
-	Il peut être large sur le plan des activités : activités de présence postale ou activités postales traditionnelles. Nous voyons qu'il existe d'autres activités qui peuvent s'agréger et faire partie de ce diagnostic.
-	Il peut être plus large d'un point de vue temporel. Un diagnostic s'appuie nécessairement sur le passé, les statistiques et ce qui peut être constaté. Toutefois, je ne vois aucun inconvénient, dans les communes ou les communautés de communes où il existe des projets et une dynamique, que ces éléments soient intégrés dans le diagnostic partagé.
Nous n'éprouvons jamais de difficultés avec des maires ou des communes où il existe des projets. En revanche, nous avons parfois des difficultés avec des maires ou des communes positionnés uniquement sur des positions défensives et pauvres en termes de dynamique de projet. Aussi, je propose d'intégrer, lorsque cela se présente, ces éléments d'avenir et de projets dans le diagnostic partagé.
-	Enfin, le diagnostic partagé peut être plus large du point de vue des disciplines et des thèmes abordés. Cela est vrai pour l'immobilier, comme cela a été évoqué par Jacques PELISSARD. Nous le constatons aussi pour les DAB. Là aussi, une méthode inspirée des diagnostics partagés peut être mise en ?uvre.
Je pense que nous avons intérêt ? cela représente également un souhait de Jacques PELISSARD ? à ce que l'ensemble du processus soit mieux formalisé qu'il ne l'est aujourd'hui.

>	La multi-activité.
J'ai été frappé par l'intervention signalant l'absence de mention à propos du protocole signé avec Michel Mercier. Il est vrai que nous n'en avons pas parlé et c'est une erreur, car il s'agit d'un protocole expérimental important.
Je ne reviens pas sur ce que j'ai déclaré sur la multi activité. Toutefois, je pense que vous pouvez tenir un rôle important auprès des autres services publics, pour parvenir à construire cette multi activité. En effet, nous disposons d'un embryon de multi-activités entre les services de la mairie et les services de La Poste. S'il est souhaité aller plus loin dans ce processus, nous sommes prêts à vous aider, mais vous avez nécessairement la main dans le développement de cette multi activité.

>	La vie quotidienne.
J'ai été impressionné par l'importance des enjeux liés à la vie quotidienne évoqués ce jour, qui se nourrissent souvent d'exceptions ou de contre-exemples. Or, il suffit d'un contre-exemple, parmi un nombre considérable de situations normales, pour qu'il soit mis en avant et génère un effet très négatif.
Aussi, au courrier notamment, nous devons être très attentifs, pour éviter ces contre-exemples et être vigilants sur ces enjeux de spécificités locales et de qualité de service de proximité.
Je partage l'opinion, exprimée notamment par Jacques PELISSARD, sur le fait qu'il n'est pas normal pour un service public, lorsqu'il est certain qu'une difficulté va surgir, que nous n'ayons pas la politesse d'anticiper et de prévenir les élus.

>	L'immobilier.
J'ai été assez satisfait de constater que ce sujet a été abordé aujourd'hui. En effet, l'an dernier et les années précédentes, nous étions un peu chahutés sur ce point et nous avions promis de réaliser des progrès dans ce domaine.
Les propos tenus aujourd'hui et le travail mené à l'Observatoire, ainsi que dans un certain nombre de CDPPT, démontrent que nous allons vers une approche territoriale plus spécifique et que nous progressons en termes de dialogue et de concertation, même s'il reste encore des efforts à réaliser. Nous allons poursuivre dans cette voie.

>	L'élargissement et la facilitation du rôle du facteur.
La facilitation soulève le problème de l'adressage, évoqué lors des débats de ce jour. Or, la qualité d'adressage est absolument décisive pour l'efficacité et la qualité du travail du facteur.
Par ailleurs, le rôle du facteur peut être élargi à un certain nombre de services : portage, collecte, services rendus à domicile.
Nous rencontrons des difficultés pour proposer des activités complémentaires aux facteurs. Nous ne parvenons pas entièrement à résoudre ce problème. Par conséquent, nous sommes obligés d'adapter les tournées et de procéder à certaines évolutions d'organisation, pour faire face à une activité de distribution du courrier qui décroît de 3 à 5 % par an.
L'expérimentation du facteur qui consacre une partie de son temps à tenir un bureau de poste mérite d'être creusée et développée.

>	La Banque Postale.
Je ne vais pas m'attarder sur le sujet de la Banque Postale, car Philippe Wahl a exprimé tout ce qui devait être dit concernant ce point.
Comme vous le savez, l'AMF a elle aussi engagé une démarche pour réfléchir à la création d'une agence qui permette de mutualiser les financements.
Nous ne sommes pas du tout opposés à cette proposition et nous nous positionnons en complémentarité. En effet, cette évolution s'inscrit dans la manière dont pourrait se structurer le marché de demain.
Avec la Banque Postale, nous ne développons pas d'ambition hégémonique. Nous considérons en effet qu'avec 25 % à 30 % de parts du marché, notre positionnement sera satisfaisant.
Si l'agence susceptible d'être développée par l'AMF dispose d'une part de marché comparable, cela nous semble tout à fait bien.
Les autres parts de marché restent occupées par les banques, qui rendent déjà ce service aujourd'hui. Je pense que les établissements bancaires vont être obligés, d'une certaine manière, de s'aligner sur le modèle de financement que nous avons évoqué. En effet, je suppose que les collectivités territoriales n'auront pas envie de retourner vers les aventures du passé, même si cela peut paraître séduisant à court terme, car les taux sont attractifs.

>	Conclusion.
Je propose de rebondir sur une affirmation de Vanik BERBERIAN, selon lequel le maintien du service public passe par de nouvelles formes. Je dirai non seulement le maintien, mais aussi le développement.
En effet, l'environnement économique évolue fortement, avec la révolution numérique, la crise et le développement de la concurrence. Aussi, l'entreprise et ses dirigeants ont le devoir de s'adapter pour rester en phase avec ces évolutions et les attentes des Français. Telle est notre philosophie concernant la conduite du changement et le management de l'entreprise.
Dans cette politique d'adaptation et de modernisation, il s'agit de s'assurer que notre socle, constitué de nos valeurs, de la parfaite exécution de nos services publics et de la qualité de notre modèle social, reste bien présent. Je rappelle que ce socle est à la fois protecteur et source de développement, pour les personnes qui travaillent à La Poste.
Dans ce monde évolutif, il est important de conserver ces éléments stables et pérennes. Nos missions de service public sont au c?ur du socle de notre entreprise. Dans le même temps, il faut s'adapter et innover, car cela est vital pour l'avenir de l'entreprise.

Je vous rappelle la somme des innovations qui sont à l'?uvre ou en passe de l'être : la lettre verte, la lettre en ligne, le facteur connecté (amené à se mettre en place très rapidement), la logistique inversée, So Colissimo, l'espace service aux clients (avec la rénovation de tous les bureaux de poste ou presque), le développement de La Poste mobile, la commande prochaine de 10 000 véhicules électriques, etc. Enfin, dans le domaine de la banque, nous devenons des prestataires et nous participons au financement des personnes morales et des collectivités territoriales.
Au fond, pour résumer notre philosophie depuis toujours, nous disposons d'une dynamique impérative d'adaptation et de modernisation, mais sans nous renier et en restant nous-mêmes. Aussi, en inversant la proposition ci-dessus, j'affirme que c'est parce que nous voulons rester nous-mêmes qu'il faut se moderniser et évoluer.
Aujourd'hui, les Français n'attendent pas de La Poste les mêmes services que ceux proposés il y a cinquante ans. Aussi, il faut que La Poste évolue. Aussi, nous devons moderniser La Poste et celle-ci doit rester fidèle à elle-même.
Merci !